UNIDAD V
CONCEPTO
Esta etapa del proceso
administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función
de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa. Esto es en gran parte, debido a que al dirigir es
cuando se ejercen representativamente
las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden
considerarse administradores.
Como se recordará existen muchos
criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero en ninguno de
ellos se excluye un elemento común: la dirección; por que la dirección es la
esencia misma de la administración, siendo una de sus características que no
puede complementarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la
unidad temporal se manifiesta en pleno.
Utilizando la metodología de este
texto se analizarán algunos de los
conceptos más importantes, a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir
una definición propia:
Robert B. Buchele: Comprende
la influencia interpersonal del administrador a travez del cual logra que sus
subordinados obtenga los objetivos de la organización mediante la supervisión,
la comunicación y la motivación.
Burt K. Scalan: Consiste
en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de
la organización.
Leonard J. Kazmier: La
guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organización.
Joel J. Lerner y H. A.
Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Si se observan las anteriores definiciones,
es posible determinar sus componentes
comunes:
·
Ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional.
·
Motivación.
·
Guía o conducción de los esfuerzos de los
subordinados.
·
Comunicación
·
Supervisión.
·
Alcanzar las metas de la organización.
Con
los anteriores elementos es posible definir a la dirección como:
“La ejecución de los planes de acuerdo con
la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo
social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión”
IMPORTANCIA
La
dirección es trascendental porqué:
1. Pone
en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
2.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3.
La dirección eficiente es determinante en la
moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4.
Su calidad se refleja en el logro de los
objetivos, la implementación de métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A
través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
PRINCIPIOS
·
De
la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La
dirección será diferente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Los
objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará
si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la
organización y si estas no se
contraponen a su autorrealización. A sí
mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general (figura
5.1)
·
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la
autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntad personal o arbitrio. Puntualiza
la importancia de impersonalizar las
ordenes y de no involucrar situaciones
personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y
baja moral.
·
De la supervisión directa. Se refiere al
apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
·
De la vía jerárquica. Postula la importancia
de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización
formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos,
asi como pérdidas de tiempo.(figura 5.4)
·
De la resolución del conflicto: Indica la
necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca , puede
originar que éste se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se puede
asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la sima de la montaña y
que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.
·
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto
es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la
organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas. Los conflictos no son más que pequeños “focos rojos” que surgen en la vida normal de
cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este
principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento
mediante el establecimiento de opciones distintas a las que
aparentemente puedan existir.
ETAPAS DE DIRECCIÓN
Es difícil establecer la secuencia
de las etapas de dirección, ya que se dan indistintamente, con fines
metodológicos, se estudiaran como muestra
la figura 5.7
Nótese que , de acuerdo con la
figura se estudia la integración como
parte del proceso de dirección cuando, para algunos autores, es una etapa
distinta dentro de la administración. En este caso se considera etapa de la
dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución es la de
allegarse de los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y lo
organizado.
TOMA DE DESICIÓNES
Una decisión es la elección de un
curso de acción entre varias
alternativas.
La responsabilidad más importante
del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo así como “el motor de los negocios”; y, en efecto, de la
adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
MOTIVACIÓN
En su acepción más sencilla, motivar
significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. La motivación es la labor
más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de
ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos , de acuerdo con los
estándares o patrones esperados . Múltiples son las teorías que existen en
relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
·
Teorías de contenido.
·
Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos
tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o
lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.
Siendo una de las teorías básicas de
la dirección, la guía y motivación de los recursos humanos, todo administrador
debe poseer conocimientos generales acerca de estas teorías , las cuales se
estudiarán someramente en este texto.
Teorías de contenido
Éstas
tratan de especificar lo que impulsa la conducta también son conocidas como teorías de
explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama
también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
Esta tendencia abarca tres grandes
corrientes:
1. Jerarquía
de las necesidades, de Maslow: Establece que la naturaleza humana posee , en
orden de predominio , cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le
son inherentes:
a) Básicas.
§ Fisiológicas:
Aquellas que surgen de la naturaleza física como la necesidad de alimento,
reproducción etcétera.
§ De
seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
§ Amor
o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
§ De
estimación: La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza , logro,
competencia y la necesidad de estimación
ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio,
reconocimiento, atención, importancia, etcétera.
b) Crecimiento
§ Realización
personal: El deseo de todo ser humano de
realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden
que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad número uno ha sido
satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente.
Cuando
las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es
cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa
gráficamente su teoría mediante una pirámide (figura 5.8)
2.
Teoría de motivación e higiene, de Herzberg:
propone dos niveles de necesidades.
A.
Factores de
higiene o mantenimiento: Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción
pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus
políticas, supervisión, salarios, etcétera.
B.
|
|
Motivadores. Que incluyen
realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo (figura 5.9)
3. Motivación de grupo: Diversos autores establecen
que para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales
como:
a.
Espíritu de equipo: El sentirse identificado con un grupo de trabajo
para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
b.
Identificación con los objetivos de la empresa: El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que
este se auto realizará con la obtención de los objetivos.
c.
Practicar la administración por participación: Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del
grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación
activa en las decisiones.
d.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas:La implantación de sistemas adecuados de
comunicación y autorrealización dentro de las empresas promueven la eficiencia
del personal.
e.
Eliminación de prácticas no motivadoras: Para elevar la moral de los empleados es necesario
eliminar las siguientes prácticas:
1.
Control excesivo.
2.
Poca consideración
a la competencia.
3.
Decisiones
rígidas.
4.
No tomar en cuenta
los conflictos.
5.
Cambios súbitos.
TEORIA DEL ENFOQUE EXTERNO
Llamada también del aprendizaje o de la
modificación de la conducta organizacional , parten de que el supuesto de la
conducta observable en las
organizaciones , así como sus consecuencias , son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que
ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría
tradicional las causas de la conducta son hipótesis, en la teoría externa los
mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el
individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a
determinadas conductas
Los principales creadores de esta escuela son:
Watson, Skinner, y Luthans y Kreither.
Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta mas
importantes son los que se presentan en el cuadro sinóptico 5.1.
Se recomienda al lector interesado en este tema,
estudiar el libro “Modificación de la conducta organizacional” de Fred Luthans
y Robert Kreintner; Trillas, México, 1979
Comunicación
La comunicación es un aspecto clave en el proceso
de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las
conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más
complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que transmiten
y reciben información en una organización.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes ,
necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada
origina confusiones y errores , que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicación
consta de tres elementos básicos:
·
Emisor, en donde
se origina la información.
·
Transmisor, a
través del cual fluye la comunicación.
·
Receptor, que
recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación
implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el
entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla.
1.
Formal.
Se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, órdenes etcétera.
2.
Informal.
Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes,
comentarios, opiniones, etcétera. Este tipo de comunicación es de gran importancia,
ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir más que la comunicación formal
e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de
lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes
informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden
ser:
A.
Vertical. Cuando
fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.
B.
Horizontal.
Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorandos, circulares, juntas,
etcétera.
C.
Escrita.
Mediante material escrito o gráfico.
|
|||
Requisitos de la comunicación afectiva
Una buena comunicación implica la existencia de los
siguientes requisitos:
1.
Claridad. La
comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en el que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2.
Integridad. La
comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa,
para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3.
Aprovechamiento de
la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la comunicación
informal para suplir canales de información de la organización formal.
4.
Equilibrio. Todo
plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para
quienes resulten afectados.
5.
Moderación. La
comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya
que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6.
Difusión.
Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
7.
Evaluación. Los
sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
AUTORIDAD
La autoridad es la facultad de que esta investida
una persona, dentro de una organización , para dar órdenes y exigir que sean
cumplidas por sus subordinado, para la realización de aquellas acciones que
quien las dicta considera apropiadas
para el logro de los objetivos del grupo.
“Es el
derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer”
Elementos:
·
Mando. Ejercicio
de la autoridad.
·
Delegación. La
concesión de autoridad y responsabilidad
por parte de un superior hacía un subordinado.
Tipos de
autoridad
1.
Formal, cuando es
conferida por la organización, es decir, la que, emana de un superior para ser ejercida
sobre otra personas puede ser:
i. Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una
persona o grupo.
ii. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre
funciones distintas.
2.
Técnica o estaf.
Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
3.
Personal. Se
origina en la personalidad del individuo.
DELEGACIÓN
Es en la
delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el
ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es “hacer a través de otros”,
la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.
Ventajas
A)
Permite al
directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las
funciones detalladas y rutinarias se delegan.
B)
A través de ella,
la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
C)
Motiva a los
subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
D)
Capacita a los
subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos
necesarios para delegar.
1.
Delimitar
claramente la autoridad y responsabilidad delegada preferentemente por escrito,
a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad,
etcétera.
2.
Especificar
claramente, metas y objetivos de la función delegada.
3.
Capacitar al
personal en quien se va a delegar.
4.
Establece
estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad
y lealtad hacia la organización.
5.
Convenir sobre las
áreas de no delegación.
6.
El directivo
deberá mostrar el interés en el desempeño del empleado, en relación con la
función delegada.
7.
Reconocer el buen desempeño
y confiar en los subordinados.
MANDO
El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos
formas:
·
Ordenes.
·
Instrucciones.
A.
La orden es el
ejercicio de autoridad a través del cual
un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad
debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes
factores:
i. Aspectos motivacionales que deben emplearse al
transmitir la orden.
ii. Transmitirla adecuadamente:
1.
Por escrito.
2.
Con claridad y
precisión.
iii. Explicar y fundamentar la necesidad de que se
cumpla la orden.
iv. Oportunidad. Elegir el momento y lugar más
apropiados para transmitir la orden.
B.
Instrucciones. Son
las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo; los
medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las
circulares.
Reglas para
el mantenimiento de la comunicación
La American Management Associations se refiere a
las siguientes reglas como los “diez mandamientos de la comunicación”y sugiere
que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad:
1.
Aclarar ideas
antes de comunicar.
2.
Determinar y
evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.
3.
Considerar el
ambiente organizacional e individual.
4.
Planear las
comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la
organización.
5.
Tener cuidado al
comunicar: con las actitudes , sobre tonos, y el contenido básico del mensaje.
6.
Aprovechar la
oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda al receptor.
7.
Seguir y evaluar
la comunicación.
8.
Oportunidad en
cuanto a tiempo y lugar.
9.
Apoyar la comunicación
con las acciones propias del emisor.
10. Tratar no solo de ser comprendido si no de
comprender, escuchar con empatía.
LIDERAZGO-SUPERVISIÓN
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que que las actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles
jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado ,
lleva a cavo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los
autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales,
como sinónimos , aunque referidos a diferentes niveles jerárquicos El liderazgo
o supervisión es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los
objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de
dirección anteriormente estudiadas y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
·
La productividad
del personal para lograr los objetivos
·
La observancia de
la comunicación
·
La relación entre
jefe-subordinado
·
LA corrección de
errores
·
La observancia de
la motivación y del marco formal de disciplina
Por tanto el liderazgo está ligado con la
supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en
la empresa, variará el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una
de las más importantes, relativas a la supervisión es la que crearon Blake y
Mouton y que se refiere al grid administrativo (rejilla o tablero
administrativo).
Después de varios años de investigaciones, estos
autores han concluido en que existen hasta 81 estilos de supervisión, pero que,
básicamente, existen 5 de cuyas combinaciones se originan todas las demás.
Demuestran los estilos de gerencia en una gráfica,
en el que el eje horizontal constituye el interés hacia la producción, y el eje
vertical, el interés hacia las personas.(figuara5.10)
Analiza los 5 tipos básicos de supervisión, sus
ventajas y desventajas y concluyen que el mejor estilo de dirigir es el 9,9 o
el de la administración en equipo, a través del cual se incrementa la
productividad. Como este texto es de a nivel introducción, se recomienda
ampliamente la lectura de la obra El grid para la máxima eficiencia en
supervisión, a través del cual el estudiante podrá conocer mejor las variables
de la supervisión.