miércoles, 12 de junio de 2013

UNIDAD III TOMA DE DECISIONES

de riesgo e incertidumbre para comprender mejor las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones en las empresas.

USTED DEBE RECORDAR

La toma de decisiones dentro de la organización de negocios contemporánea comprende todos los estilos de soluciones de problemas. El que evita los problemas, el que resuelve los problemas y el que busca problemas; cada uno tiene una función dentro de la misma empresa.Aunque un estilo en particular puede ser más eficaz que otro en una situación específica, todas las organizaciones confrontan una diversidad de retos que re­querirán una diversidad de estilos de solución de problemas.

 
 









Toma de decisiones en diferentes condiciones

Condiciones de certidumbre

En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relación entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto sólo es posible en las situaciones más simples. Es difícil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.

Condiciones de riesgo

El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado específico es una fracción entre 0 y 1, y si la probabilidad del resultado específico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0, se desconoce por completo". Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe como una fracción entre dos extremos. Si la probabilidad de que un bateador en juego de béisbol de liga mayor haga un hit es 0.2 (note que este punto es dos, o dos décimas), esto significa que este bateador generalmente colocará un hit en 20 de cada 100 bateadas. La probabilidad de que obtenga un hit cualquier momento al bat es 20/100 o 1 de 5 o 20 %. Cada uno de éstos se convierte en una expresión del riesgo involucrado en el evento. Las técnicas que se emplean para tomar decisiones en condiciones de probabilidad de riesgo se listan al final de este capítulo y se analizan en los ejemplos del Capítulo 20.
Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el rediseño de un modelo de automóvil en el mercado. Habrá un .20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer año; un .50 de probabilidad de 30 000 automóviles vendidos el primer año, y .30 de probabilidad de 25 000 de ventas el primer año. Como existen datos de ventas pasadas sobre cómo le fue en el mercado al diseño del automóvil en el último año, existe una base para estimar la probabilidad de éxito para el diseño nuevo. Sin embargo, note dos aspectos de esta descripción: 1) aunque los resultados actuales de la decisión de introducir un automóvil nuevo no se conocen, se saben los límites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.
 Cuando se conocen las probabilidades, pero no los resultados, es posible usar varias técnicas para estimar el resultado de la decisión más favorable. Estas técnicas de toma de decisiones en condiciones de riesgo se comentan inris adelante en este capítulo.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar las probabilidades de resultados específicos, pero el automóvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen datos de venta previos. En este caso, no sería posible estimar probabilidades. En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables o los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, se tienen condiciones de incertidumbre.

Condiciones de incertidumbre

Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe condición de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes: 1) existen muchas variables en la situación, 2) hay pocas variables en la situación pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos existen muchas variables y el conocimiento de estas es insuficiente. La asignación de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso expuesto al final de la sección anterior, del automóvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introducción de un producto (de fracaso o de éxito), se desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Esta es la razón por la cual la introducción de productos es un evento muy incierto y se pierden vastas sumas de dinero cada año si dicha introducción no tiene éxito. El fracaso en el lanzamiento de un producto no trunca automáticamente la carrera de un ejecutivo (aunque muchos de esos fracasos pueden destruir una carrera). Por la gran incertidumbre en estos pro­cesos de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarán, no obstante que fueron bien concebidos, diseñados y producidos.









Figura 5-2 Probabilidad da predecir resultados en la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, riesgo y certidumbre.

USTED DEBE RECORDAR
La toma de decisiones empresarial, cuando se conocen susresultados y las probabilidades de ocurrencia de éstos, se haceen condiciones de certidumbre, La toma de decisiones, cuandono se conocen por completó los resultados potenciales y se debenasignar lasprobabilidades de ocurrencia, se hace en condicionesdériesgo. Cuándono se conocentotalmente los resultados ni las probabilidadesde ocurrencia, se hace la toma de decisionesde los ejecutivos se daen acondiciones; de incertidumbre.A medida que aumenta la incertidumbre, también aumenta la posibilidad de fracaso

 
 







Pasos en el proceso de toma de decisiones
El primer paso en el proceso de toma de decisiones es el análisis de la situación actual para determinar si el problema existe. Esto se consigue haciendo un "análisis de la situación". Para ello, se fijan metas, se consideran y evalúan alternativas, se fijan estándares y comienzan las pruebas piloto.

Análisis de la situación

La situación actual, determinada por un análisis de los datos disponibles, es "lo que es". No siempre es obvio porque, como se evidenció en el estudio del que evita problemas, existen gerentes a quienes les gusta el statu quo y se resistirán al cambio. Estos ejecutivos no ven la situación de una manera imparcial, y no se puede confiar en sus percepciones para determinar un análisis preciso de "lo que es". Una de las maneras como los ejecutivos pueden realizar un análisis preciso de la situación actual es empleando un asesor externo. Debido a que los expertos teóricamente no tienen interés en el statu quo, deben ser capaces de realizar una evaluación precisa de la situación actual de la empresa.
A menudo, los ejecutivos encuentran útil el realizar los análisis de la situación para centrarse en las condiciones internas de la empresa, en los factores externos que afectan las empresas y en las relaciones entre los dos. El análisis interno, conocido como auditoría organizacional, consiste en lista las fortalezas y debilidades de la organización. Por fortalezas se entiende lo que hace bien, es decir, las "competencias fundamentales". Pero no basta con considerarla internamente, el análisis de la situación también requiere comprender la realidad externa, las oportunidades y amenazas que hay en el horizonte. Al análisis del exterior se le conoce como escaneo ambiental. A la auditoría interna y al escaneo del ambiente se les llama de manera conjunta análisis SWOT (por sus siglas en inglés de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Ambos son necesarios para el análisis de la situación porque si existe una oportunidad externa, la empresa debe tener la capacidad de aprovechar esa ventaja. Si la empresa es internamente débil cuando esa oportunidad externa requiere de fortaleza, debe desarrollar la fortaleza necesaria contratar expertos que aporten las capacidades y habilidades necesaria para competir, o ser incapaz de ir tras la oportunidad.
Aun así, esto puede ser difícil. ¿Cuál es una meta real para la compañía? Si la declaración de meta futura es irreal, dará una falsa orientación a la administración de la empresa. Las metas que no son reales no motivan a la administración, sólo confunden y causan la asignación equivocada de los recursos. Algu­nos indicios de direcciones futuras para la administración se pueden conse­guir al analizar el desempeño pasado de la empresa y el de otras compañías en la industria. Ambos son indicativos de lo que es posible, y la administración está en libertad de, con base en el desempeño pasado, formular metas nuevas. Éstas se deben fundamentar, por lo menos, en el desempeño pasado.
Si existe un vacío entre "lo que es"(situación actual) y "lo que debería ser" (futuro deseado), una necesidad de la empresa es demostrar, y "lo que debe ser" se convierte en una enunciación de una meta. El siguiente paso es formu­lar los estándares de desempeño.

Establecer estándares de desempeño

Si el resultado final de un análisis de situación es la enunciación de una meta para la empresa, ¿cómo sabrá el ejecutivo que esa meta se ha logrado? Sólo con los estándares de desempeño se puede saber si se ha tenido éxito al cumplir con una meta. Estos estándares de desempeño deben: 1) ser reales
2) estar basados en conductas
3) ser observables
4) ser cuantificables.
Algunos ejecutivos se resisten a la creación de estándares de desempeño
precisamente porque tienen que asumir. Cuando se puede medir el desem­peño contra estándares, los ejecutivos deben responsabilizarse de ese desempe­ño y del uso de esos recursos de la empresa. Cuandoseestablecenestándaresdedesempeño,los jefes pueden empezar a generar cursos alternativosdeacción.
Se debe reconocer que el asumir no sólo repercute en el ejecutivo sino en toda la empresa, con resultados potencialmente devastadores. Las corporacio­nes de participación pública que reportan trimestralmente sus riesgos de de­sastres financieros fracasarán en alcanzar las utilidades proyectadas. En un sentido real, el mercado de acciones considera a toda empresa por su desem­peño, y el mercado está lleno de restos de corporaciones que perdieron parte de su valor en las acciones (definida aquí en forma limitada como el valor de las acciones en la bolsa) por los resultados financieros de un solo trimestre. Por tanto, existe una recompensa para la capacidad de las empresas de fijar estándares de desempeño de manera precisa y real. A menudo se ha observado que la responsabilidad por estos "resultados trimestrales" es un fenómeno estadounidense; en países como Japón, la evaluación del desempeño de la empresa es anual o incluso en un intervalo de tiempo más grande. Además, el que los estadounidenses hagan hincapié en la evaluación a corto plazo de las empresas de negocios lleva a toma de decisiones a corto plazo con sus recom­pensas concomitantes. Se desalienta a menudo la torna de decisiones organizacional que involucra un compromiso de recursos a largo plazo, y de igual manera a compensaciones a largo plazo —como la investigación esotérica el desarrollo de proyectos.

Generación de alternativas

Siempre hay cuando menos dos cursos de acción que los ejecutivos pueden seguir: hacerlo o no hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor decisión si otros cursos de acción potencial no cumplen con las metas de la organización o crean problemas significativos nuevos en el proceso. Bajo el encabezado "no hacer nada", los jefes pueden realizar con creatividad toda clase de alternativas.
Tormenta o lluvia de ideas es una técnica que a menudo se usa con grupos pequeños de empleados para generar grandes números de alternativas en un periodo breve. Mediante esta técnica, cada participante de un grupo es confrontado con un problema de la empresa y se le piden soluciones. No debe haber críticas durante la fase de generación de alternativas porque interrumpiría la generación de soluciones posibles. Las ideas se registran en una gráfica o en un pizarrón. Cuando los participantes han agotado sus propuestas, el grupo evalúa con detalle cada solución potencial. Después de la evaluación puede ser que el mejor curso de acción sea el no hacer nada. ¿Cómo pueden saber los ejecutivos cuál es el mejor curso de acción o si una combinación de acciones cumple con las metas de la empresa? La elección de una alternativa de acción se hace con base en un análisis comparativo de las consecuencias de cada acción.


Evaluación de las consecuencias

Cada acción alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puede evaluar de acuerdo con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa con base en las consecuencias o los mejores resultados posibles. Al evaluar estas consecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas: 1) ¿cumple esta alternativa con la meta organizacional?; 2) ¿existen consecuencias indesea­bles o efectos colaterales?; 3) ¿puede la empresa costear esta alternativa? Una respuesta negativa a cualesquiera de estas preguntas es un fuerte indicio de que la alternativa es inadmisible. Este proceso se detalla en la figura 5-3.
Observe que si la respuesta es no a cualquier pregunta, el proceso se detie­ne y se rechaza la alternativa.


Prueba piloto e implementación completa

Cuándo se elige una alternativa o una combinación de alternativas, se deben someter a una prueba piloto. La administración no debe proceder a la im­plantación completa de una alternativa sin probarla a escala pequeña, a menos que haya una gran necesidad de hacerlo. Esto es así porque lo que parece bien en el papel puede no comportarse de acuerdo con las predicciones en una aplicación a gran escala. Por tanto, una prueba piloto ofrece la oportunidad final de modificar el plan de acción con base en la información derivada de una prueba a pequeña escala. Esta información, que se usa para modificar el plan de acción, se conoce como retroalimentación.
Después de la prueba piloto y de modificar el plan de acción, la acción elegida se implanta por completo. Después de un periodo suficiente de cum­plir con la meta organizacional, se le puede medir y evaluar. Si el plan parece que no funcionará a gran escala como se pretendía, se puede modificar de nuevo, con base en la retroalimentación.
El proceso de toma de decisiones, completo con retroalimentación, se mues­tra en la figura 5-4.

Figura 5-4 Pasasen el proceso de toma de decisiones

USTED DEBE RECORDAR

Aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir de una empresa a otra, tienen un formato general. El primer pasoes identificar el problema y esto se hace por medio de un análisis de la situación, que compara la situación actual con la deseada. Si, existen diferencias, se ha documentado un problema El siguiente paso es definir los estándares dé desempeño por los cuales los ejecutivos sabrán que el problema se resolvió. 'Esto crea responsabilidad. Sé identifican las soluciones potencialesdel problema, pero no se puede recomendar implantarlas hasta que se evalúen las consecuenciasdecadaalternativa Cuando se ha elegido una solución debe someterse a prueba piloto. La información derivada dé la prueba piloto se conoce como retroalimentación, que se usara para hacer ajustes entes de la implantación completa de la solución seleccionada para el problema.

 
 




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