de riesgo e incertidumbre para comprender mejor las
condiciones bajo las cuales se toman las decisiones en las empresas.
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Toma de decisiones en
diferentes condiciones
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los
resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro
de que no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que
toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de
estas condiciones es la relación entre los productores de televisores y los
niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en
la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la
fabricación. Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción
conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados
antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en
condiciones de certidumbre. Esto sólo es posible en las situaciones más
simples. Es difícil que se conozcan todos los resultados posibles, y los
ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.
Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una
condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción no se conocen
en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. Se
describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la
"probabilidad de un resultado específico es una fracción entre 0 y 1, y si
la probabilidad del resultado específico es 1, se conoce por completo; si la
probabilidad es 0, se desconoce por completo". Como en las condiciones de
riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le
describe como una fracción entre dos extremos. Si la probabilidad de que un
bateador en juego de béisbol de liga mayor haga un hit es 0.2 (note que este
punto es dos, o dos décimas), esto significa que este bateador generalmente
colocará un hit en 20 de cada 100 bateadas. La probabilidad de que obtenga un
hit cualquier momento al bat es 20/100 o 1 de 5 o 20 %. Cada uno de éstos se
convierte en una expresión del riesgo involucrado en el evento. Las técnicas
que se emplean para tomar decisiones en condiciones de probabilidad de riesgo
se listan al final de este capítulo y se analizan en los ejemplos del Capítulo
20.
Un ejemplo de toma de
decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el rediseño de un modelo
de automóvil en el mercado. Habrá un .20 de probabilidad de ventas de 20 000
autos en el primer año; un .50 de probabilidad de 30 000 automóviles vendidos
el primer año, y .30 de probabilidad de 25 000 de ventas el primer año. Como
existen datos de ventas pasadas sobre cómo le fue en el mercado al diseño del
automóvil en el último año, existe una base para estimar la probabilidad de
éxito para el diseño nuevo. Sin embargo, note dos aspectos de esta descripción:
1) aunque los resultados actuales de la decisión de introducir un automóvil
nuevo no se conocen, se saben los límites generales de probabilidades posibles,
y 2) todas las probabilidades suman 1.
Cuando se conocen las probabilidades, pero no
los resultados, es posible usar varias técnicas para estimar el resultado de la
decisión más favorable. Estas técnicas de toma de decisiones en condiciones de
riesgo se comentan inris adelante en este capítulo.
En este ejemplo se supone
que tenemos datos pasados y podemos estimar las probabilidades de resultados
específicos, pero el automóvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto
totalmente innovador para el cual no existen datos de venta previos. En este
caso, no sería posible estimar probabilidades. En las situaciones en las cuales
no hay estimados de probabilidades confiables o los resultados de las
decisiones potenciales no son claros o no se conocen, se tienen condiciones de
incertidumbre.
Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede
predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe condición de
incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades
puede deberse a los factores siguientes: 1) existen muchas variables en la
situación, 2) hay pocas variables en la situación pero es insuficiente el
conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos existen muchas variables y el
conocimiento de estas es insuficiente. La asignación de probabilidades se
imposibilita en estas condiciones. Es el caso expuesto al final de la sección
anterior, del automóvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se
conozcan los resultados potenciales de la introducción de un producto (de
fracaso o de éxito), se desconocen las probabilidades de cada resultado. No
existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Esta es la
razón por la cual la introducción de productos es un evento muy incierto y se pierden vastas
sumas de dinero cada año si dicha introducción no tiene éxito. El fracaso en el
lanzamiento de un producto no trunca automáticamente la carrera de un ejecutivo
(aunque muchos de esos fracasos pueden destruir una carrera). Por la
gran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones, se comprende que
algunos productos nuevos fracasarán, no obstante que fueron bien concebidos,
diseñados y producidos.
Figura 5-2 Probabilidad da
predecir resultados en la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre,
riesgo y certidumbre.
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Pasos en el proceso de toma
de decisiones
El primer paso en el proceso
de toma de decisiones es el análisis de la situación actual para determinar si
el problema existe. Esto se consigue haciendo un "análisis de la
situación". Para ello, se fijan metas, se consideran y evalúan
alternativas, se fijan estándares y comienzan las pruebas piloto.
Análisis de la situación
La situación actual,
determinada por un análisis de los datos disponibles, es "lo que es".
No siempre es obvio porque, como se evidenció en el estudio del que evita
problemas, existen gerentes a quienes les gusta el statu quo y se resistirán al
cambio. Estos ejecutivos no ven la situación de una manera imparcial, y no se
puede confiar en sus percepciones para determinar un análisis preciso de
"lo que es". Una de las maneras como los ejecutivos pueden realizar
un análisis preciso de la situación actual es empleando un asesor externo.
Debido a que los expertos teóricamente no tienen interés en el statu quo, deben
ser capaces de realizar una evaluación precisa de la situación actual de la
empresa.
A menudo, los ejecutivos
encuentran útil el realizar los análisis de la situación para centrarse en las
condiciones internas de la empresa, en los factores externos que afectan las
empresas y en las relaciones entre los dos. El análisis interno, conocido como
auditoría organizacional, consiste en lista las fortalezas y debilidades de la
organización. Por fortalezas se entiende lo que hace bien, es decir, las
"competencias fundamentales". Pero no basta con considerarla
internamente, el análisis de la situación también requiere comprender la
realidad externa, las oportunidades y amenazas que hay en el horizonte. Al
análisis del exterior se le conoce como escaneo ambiental. A la auditoría
interna y al escaneo del ambiente se les llama de manera conjunta análisis SWOT
(por sus siglas en inglés de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas). Ambos son necesarios para el análisis de la situación porque si
existe una oportunidad externa, la empresa debe tener la capacidad de
aprovechar esa ventaja. Si la empresa es internamente débil cuando esa
oportunidad externa requiere de fortaleza, debe desarrollar la fortaleza
necesaria contratar expertos que aporten las capacidades y habilidades
necesaria para competir, o ser incapaz de ir tras la oportunidad.
Aun así, esto puede ser
difícil. ¿Cuál es una meta real para la compañía? Si la declaración de meta
futura es irreal, dará una falsa orientación a la administración de la empresa.
Las metas que no son reales no motivan a la administración, sólo confunden y causan la asignación
equivocada de los recursos. Algunos indicios de direcciones futuras para la
administración se pueden conseguir al analizar el desempeño pasado de la
empresa y el de otras compañías en la industria. Ambos son indicativos de lo
que es posible, y la administración está en libertad de, con base en el
desempeño pasado, formular metas nuevas. Éstas se deben fundamentar, por lo
menos, en el desempeño pasado.
Si existe un vacío entre "lo que es"(situación
actual) y "lo que debería ser" (futuro deseado), una necesidad de la
empresa es demostrar, y "lo que debe ser" se convierte en una
enunciación de una meta. El siguiente paso es formular los estándares de
desempeño.
Establecer estándares de desempeño
Si el resultado final de un análisis de situación es
la enunciación de una meta para la empresa, ¿cómo sabrá el ejecutivo que esa
meta se ha logrado? Sólo con los estándares de desempeño se puede saber
si se ha tenido éxito al cumplir con una meta. Estos estándares de desempeño
deben: 1) ser reales
2) estar basados en conductas
3) ser observables
4) ser cuantificables.
Algunos ejecutivos se resisten a la creación de
estándares de desempeño
precisamente porque tienen que asumir. Cuando se puede medir el desempeño contra estándares, los ejecutivos deben responsabilizarse de ese desempeño y del uso de esos recursos de la empresa. Cuandoseestablecenestándaresdedesempeño,los jefes pueden empezar a generar cursos alternativosdeacción.
precisamente porque tienen que asumir. Cuando se puede medir el desempeño contra estándares, los ejecutivos deben responsabilizarse de ese desempeño y del uso de esos recursos de la empresa. Cuandoseestablecenestándaresdedesempeño,los jefes pueden empezar a generar cursos alternativosdeacción.
Se debe reconocer que el asumir no sólo repercute en
el ejecutivo sino en toda la empresa, con resultados potencialmente
devastadores. Las corporaciones de participación pública que reportan
trimestralmente sus riesgos de desastres financieros fracasarán en alcanzar
las utilidades proyectadas. En un sentido real, el mercado de acciones
considera a toda empresa por su desempeño, y el mercado está lleno de restos
de corporaciones que perdieron parte de su valor en las acciones (definida aquí
en forma limitada como el valor de las acciones en la bolsa) por los resultados
financieros de un solo trimestre. Por tanto, existe una recompensa para la
capacidad de las empresas de fijar estándares de desempeño de manera precisa y
real. A menudo se ha observado que la responsabilidad por estos
"resultados trimestrales" es un fenómeno estadounidense; en países
como Japón, la evaluación del desempeño de la empresa es anual o incluso en un
intervalo de tiempo más grande. Además, el que los estadounidenses hagan
hincapié en la evaluación a corto plazo de las empresas de negocios lleva a
toma de decisiones a corto plazo con sus recompensas concomitantes. Se
desalienta a menudo la torna de decisiones organizacional que involucra un
compromiso de recursos a largo plazo, y de igual manera a compensaciones a
largo plazo —como la investigación esotérica el desarrollo de proyectos.
Generación de alternativas
Siempre hay cuando menos dos cursos de acción que
los ejecutivos pueden seguir: hacerlo o no hacerlo. El no hacer nada puede, de
hecho, ser la mejor decisión si otros cursos de acción potencial no
cumplen con las metas de la organización o crean problemas significativos
nuevos en el proceso. Bajo el encabezado "no hacer nada", los jefes
pueden realizar con creatividad toda clase de alternativas.
Tormenta o lluvia de ideas es una técnica que a menudo se usa con grupos
pequeños de empleados para generar grandes números de alternativas en un
periodo breve. Mediante esta técnica, cada participante de un grupo es confrontado
con un problema de la empresa y se le piden soluciones. No debe haber críticas
durante la fase de generación de alternativas porque interrumpiría la
generación de soluciones posibles. Las ideas se registran en una gráfica o en
un pizarrón. Cuando los participantes han agotado sus propuestas, el grupo
evalúa con detalle cada solución potencial. Después de la evaluación puede ser
que el mejor curso de acción sea el no hacer nada. ¿Cómo pueden saber los
ejecutivos cuál es el mejor curso de acción o si una combinación de acciones cumple
con las metas de la empresa? La elección de una alternativa de acción se hace
con base en un análisis comparativo de las consecuencias de cada acción.
Evaluación de las consecuencias
Cada acción alternativa propuesta tiene
consecuencias si se realiza y se puede evaluar de acuerdo con esas
consecuencias. Se debe elegir una alternativa con base en las consecuencias o
los mejores resultados posibles. Al evaluar estas consecuencias, los ejecutivos
deben plantearse tres preguntas: 1) ¿cumple esta alternativa con la meta
organizacional?; 2) ¿existen consecuencias indeseables o efectos colaterales?;
3) ¿puede la empresa costear esta alternativa? Una respuesta negativa a
cualesquiera de estas preguntas es un fuerte indicio de que la alternativa es
inadmisible. Este proceso se detalla en la figura 5-3.
Observe que si la respuesta es no a cualquier
pregunta, el proceso se detiene y se rechaza la alternativa.
Prueba piloto e implementación completa
Cuándo se elige una alternativa o una combinación de
alternativas, se deben someter a una prueba piloto. La administración no
debe proceder a la implantación completa de una alternativa sin probarla a
escala pequeña, a menos que haya una gran necesidad de hacerlo. Esto es así
porque lo que parece bien en el papel puede no comportarse de acuerdo con las
predicciones en una aplicación a gran escala. Por tanto, una prueba piloto
ofrece la oportunidad final de modificar el plan de acción con base en la
información derivada de una prueba a pequeña escala. Esta información, que se
usa para modificar el plan de acción, se conoce como retroalimentación.
Después de la prueba piloto y de modificar el plan
de acción, la acción elegida se implanta por completo. Después de un periodo
suficiente de cumplir con la meta organizacional, se le puede medir y evaluar.
Si el plan parece que no funcionará a gran escala como se pretendía, se puede
modificar de nuevo, con base en la retroalimentación.
El proceso de toma de decisiones, completo con
retroalimentación, se muestra en la figura 5-4.
Figura 5-4 Pasasen el proceso de toma de decisiones
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