UNIDAD IV MECÁNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

UNIDAD IV

PLANEACIÓN

DEFINICIÓNES

            Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en fijar el curso concreto  de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación del tiempo y números  necesarios para su realización”.

            José  Antonio Fernández Aren: “La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas”.

            Jorge L. Loria: “función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, procedimientos y programas de una organización.

DEBEMOS HACERNOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

¿EN DONDE NOS ENCONTRAMOS?.......SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.

¿A dónde QUEREMOS LLEGAR?.............FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

¿Cómo PODEMOS LLEGAR ALLI DESDE AQUÍ?

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

·         FACTIVILIDAD: ONJETIVOS QUE PUEDES LOGRAR.

·         OBJETIVIDAD: PARTIR DE HECHOS AL HACER UNA PLANEACIÓN.

·         FLEXIBILIDAD:

·         UNIDAD

·         CAMBIO DE ESTRATEGIAS. LOURDES MUNCH G.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

·               Se da en el primer nivel jerárquico, por los más altos funcionarios.

·               Es a un largo plazo.

·               Es la base sobre la que se establecen los demás planes de la empresa.

	Su función primordial consiste en regir la obtención uso y disposición de los medios necesarios para lograr los objetivos generales y comprende toda la empresa.

 

PLANEACIÓN TACTICA

(TAMBIEN LLAMADA FUNCIONAL, DEPARTAMENTAL)

·         Se lleva a cabo por gerentes de nivel medio o departamental, se apega a los planes estratégicos.

·         Es a un mediano plazo.

	Su función primordial: poner en práctica los recursos de la empresa y abarca un área de actividad específica.

 

PLANEACIÓN OPERATIVA

·         Se establece en el último nivel jerárquico.

·         Depende la planeación táctica o departamental.

·         Es a corto plazo.

Su función principal: consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos.

 

LOURDES MUNCH GALINDO

Estrategia

Son alternativas o cursos de acción que deben emplearse para lograr los objetivos en condiciones óptimas. A través de las estrategias se planea el cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos.

Estrategias de crecimiento

Una de las estrategias más importantes ya que da respuesta a preguntas tales como:

¿Cuánto crecimiento debería darse?

¿Qué tan rápido?

¿Dónde y cómo deberá ocurrir?

Estrategia de integración

Consisten en el crecimiento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa la integración se puede dar en tres sentidos.

·         Hacia adelante: dominio en el sistema de distribución.

·         Hacia atrás: mayor control de suministros.

·         Horizontal: control sobre la competencia.

Intensivas

Su propósito es el aprovechamiento de las oportunidades  que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados existentes. Estas se utilizan como un medio de crecimiento con sustento en la diversificación, cuando por el grado de desarrollo de la organización se encuentran grandes posibilidades de crecimiento. Las dos estrategias de desarrollo intensivo son:

v  Desarrollo del producto (innovación, mejorar ventas actuales).

v  Desarrollo del mercado (penetración de nuevos mercados)

Consolidación

Su propósito es lograr  un equilibrio entre todas la áreas funciónales de la organización mediante el desarrollo económico  y tecnológico integral de la empresa, con la cual se obtiene una mayor estabilidad y desarrollo de la misma.

Diversificación

Estas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus productos, o cuando las oportunidades en otros ramos son superiores a los actuales.

Existen 3 tipos de diversificación:

v  Concéntrica: agregar un nuevo producto, en las líneas que ya tenemos.

v  Horizontal: buscar la satisfacción en un nuevo producto

v  Conglomerada: diversificación total de la empresa.

Estrategia de estabilidad organizacional

Se realiza un análisis de posición que comprende la revisión de la misión y una evaluación en forma directa de las oportunidades que se presentan  a la empresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios, y el rendimiento de la inversión. Con este análisis se determina la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado, en relación con el grado de certeza referente a la competencia  y al entorno.

Estrategias de contratación

El concepto de contratación o de contra segmentación, es lo contrario a la segmentación de mercado; se refiere a una revisión y evaluación de los segmentos establecidos por la organización, con el objeto de determinar, los que son rentables y los innecesarios. Como resultado de esta evaluación, los segmentos se agrupan de tal manera  que se reduce el número  de ellos, lo que no significa que desaparezcan, si no que se agrupen.

Estrategias combinadas

Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa, no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario un especial cuidado, con el fin de que estas no se contrapongan.

MATRIZ TOWS (FODA)

La matriz tows es de aparición resiente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso de una nación.

Definición

La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el aparecimiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

LA identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se consideran como una actividad  común de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas que es lo que da origen a la matriz TAWS

Así tenemos que:

·         Fuerzas (strenghs)

·         Oportunidades (opportundies)

·         Debilidades (weaknesses)

·         Amenazas o riesgos (Threats)

·         Fuerzas o fortalezas. Son puntos o ventajas que poseen las empresas y que pueden impulsar el negocio o la situación.

·         Oportunidades. Son los factores o circunstancias externas que se pueden aprovechar y que favorecen el desarrollo de la empresa.

·         Debilidades. Son las carencias que se tienen o puntos que se requieren más atención y que pudieren perjudicar el negocio.

·         Amenazas o riesgos. Son contingencias que se pueden presentar y que pueden llegar hasta un control nulo  sobre ellas y un impacto en el desarrollo y costo  del producto.

·         El punto de partida. Del modelo son las amenazas, dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado  de la percepción de crisis, problemas o amenazas.

·         El punto óptimo. Es aquel donde la empresa encuentra su máximo o máximas fuerzas u oportunidades en donde debe fijar su plan de desarrollo, también conocida como plan rector y la estrategia y tácticas para alcanzarlo.

·         El punto crítico. Es aquel donde está su máximo riesgo que debe ponderar para tomar medidas en planes de contingencia para las amenazas y con tácticas para disminuir las debilidades, de ahí que una estrategia completa deba observar tanto la parte óptima como la parte critica.

ORGANIZACIÓN

Agustín Keyes Ponce:

Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Eugenio Sixto Velazco

Organizar es ordenar y agrupar  las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad, jerarquía y estableciendo las relaciones entre dichas unidades debe existir.

Isaac Guzman Valdivia

Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de todos los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia de la organización

a)    Es un medio a través del cual se establecen la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

b)    Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

c)    Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y responsabilidades.

d)    Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo costos e incrementando la productividad.

Principios de la organización

v  Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización, deben relacionarse con los objetivos  y propósitos (misión) de la empresa.

v  De especialización. Mientras más específico  y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia  y destreza.

v  De jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad  y responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hacia el nivel más bajo.

v  Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grupo de responsabilidad conferido debe responder al grado de autoridad necesario para cumplir con responsabilidad. No tiene objeto de ser responsable a una persona para determinado trabajo, SI NO SE LE OTORGA LA AUTORIDAD NECESARIA  PARA PODER REALIZARLO.

v  De unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión  para cada función, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados, no deberán de reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o más jefes solo ocasionaran fugaz de responsabilidad, confusiones e ineficiencia.

v  Difusión. Las obligaciones de cada puesto  que cubren responsabilidad y autoridad  deben publicarse  y ponerse por escrito, en disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

v  Amplitud o tramo de control. Un gerente no debe ejercer autoridad  directa a más de 5 o 6 subordinados, a fin de que no esté sobrecargado  y que este en la posibilidad de atender a otras funciones más importantes.

v  De la coordinación. La estructura organizacional  debe proporcionar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integra la empresa  para cumplir con los objetivos generales.

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

(Organigramas, diagramas de procedimiento o de flujo, análisis de puestos, carta de distribución del trabajo o actividades y manuales)

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, se aplican de acuerdo a las necesidades de cada grupo social, entre las principales tenemos:

(Lourdes Munch Galindo)

Organigrama.

 Gráficos de organización o cartas de organización que representan la estructura formal de una empresa, que muestran las interacciones, funciones, niveles jerárquicos, las obligaciones y las autoridades existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden ser:

Por su objeto.

·         Estructurales (estructura de toda la organización).

·         Funcionales (necesidades específicas de las divisiones de la empresa)

Por su área.

·         Generales.

·         Departamentales.

Por su contenido

·         Analíticos (se dan a conocer al público, no son detallados, se dan a conocer en volantes, folletos).

·         Específicos (detallan claramente las funciones).

Diagramas de procedimiento o de flujo.

También se le conoce como flujo ramas. Representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

Los diagramas de procedimiento permiten:

a)    Una mayor simplificación del trabajo.

b)    Determinan la posibilidad de combinar o de readaptar  la secuencia de las operaciónes para una mejor circulación física.

c)    Mejorar alguna operación, combinándola con otra pare del proceso.

d)    Eliminar demoras.

e)    Una mejor distribución de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:

·         Grafica de flujo de operaciones.

·         Grafica esquemática de flujo.

·         Grafica de ubicación de equipo.

·         Grafica de flujo de formas.

Carta de distribución del trabajo o actividades.

A través de esta técnica se analizan  los puestos que integran un departamento  o sección para lograr una división de funciones  y mejorar la estructura de los grupos de trabajo, sirve para analizar labores relacionadas de 5 hasta 15 personas.

a)    Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponde.

b)   Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo

c)    Normaliza y estandariza procedimientos.

d)   Distribuye adecuadamente los cargos de trabajo de los distintos puestos.

e)    Delimita funciones evitando fugas de responsabilidad